瑞幸绝境重生：一堂宝贵的餐饮人MBA课

● 作者  | 葛贤通      来源  |  菁财资本

△瑞幸咖啡logo

图片来源：瑞幸咖啡

大概从18年开始，老K就一直关注着瑞幸的发展情况。

一方面，因为瑞幸持续给我发感动人心的优惠券；另一方面，瑞幸是第一个真正由具备互联网和线下强运营背景的创业老司机团队，跨界降维操盘的餐饮项目。

事实上，从2017年开出第一家线下店算起，在差不多短短的五年时间里，瑞幸就经历了从被质疑到被热捧，从鲜花掌声到万人唾弃，又从濒临破产到奇迹般涅槃重生的多个大周期。

不愧是大佬们的手笔，起起落落，玩的就是刺激。

不过，在老K看来，一群极其聪明的大佬，花了数十亿“真金白银”的五年商业实践史，是一堂非常值得餐饮人学习的MBA课程。

在此我抛砖引玉，尝试分析并总结下瑞幸带给我们餐饮人的经验和教训。

敏锐的风口嗅觉无法驾驭的贪念

1、为何从咖啡开始？

创业，首先要解决的，就是选择赛道或者说破局点。而这一点非常考验团队的商业嗅觉，甚至是认知深度。

从最近两年咖啡赛道投融资都极度火热的情况来看，瑞幸团队在17年甚至更早的时候，就决定进入现磨咖啡赛道，无疑非常具有前瞻性。

为什么是餐饮？

互联网下半场大背景下，餐饮是少有的资本化和数字化程度都极弱的万亿大赛道。而瑞幸创始团队的资本能力、线下运营和数字化能力都极强，特别是在餐饮赛道，具有明显的降维打击优势。

为什么选择破局现磨咖啡赛道？

第一，近千亿市场规模持续上升，且需求多元化；

第二，社交属性强、难得的合法成瘾性品类；

第三，产业链成熟度好、标准化程度高（易于复制）；

第四，品类毛利高，在整个咖啡价值链上，终端和品牌是价值的主要获得者；

第五，咖啡是少有被国际投资人所容易理解的品类；

第六，境外市场经验证明，讲“平价版星巴克”故事可行，例如日本的DOUTOR/加拿大Tims等。

互联网打法的基础

彼时新零售（无界零售）概念火热，移动支付、LBS、大数据等新技术的运用不断成熟，以及一线城市发达的即时物流体系，都为瑞幸所谓全新的“互联网打法”提供了基础设施。

此外，瑞幸在很早前就展露了巨大的野心，2019年上市时，瑞幸招股说明书的第一句话是这样表述的：瑞幸的目标是成为每个人生活的一部分，咖啡只是开始(原文：Our mission is to be part of everyone's everyday life, starting with coffee)。

2、如何破局？

五年前的现磨咖啡赛道，虽然没有如今这么惨烈的竞争，但已有综合实力超级强大的星巴克，也有一批可以提供高性价比快捷咖啡的便利店和麦肯快餐店品牌等。

所以，一个新品牌要想快速破局现磨咖啡赛道，也并非易事。

对此，瑞幸破局的主要心法是：

第一，品牌营销坚定“碰瓷”咖啡领头羊-星巴克。

瑞幸咖啡非常有心计，从出道开始就一直反复讲述着“星巴克挑战者”或“中国版星巴克”的故事。猛烈攻击星巴克存在“价格虚高”等问题，将补贴后的瑞幸咖啡价格与星巴克PK的图片展示给媒体，并强调瑞幸是中国人自己的咖啡品牌。

最终，在资本的助力下，加之自身强大的执行力、领先的数字化运营能力和几乎不计成本的营销补贴，瑞幸成功出圈。

瑞幸以最快记录“18个月”实现在美上市，并成为当年纳斯达克IPO融资规模最大的亚洲公司。

第二，差异化竞争策略。

当然，瑞幸内心很清楚，自身与星巴克的客群重叠度其实很低，真正的竞品是那些同样提供高性价比和便捷咖啡的选手。

对此，瑞幸通过密集的门店布局和发力外卖等方式，展现出同样的便利性优势。此外，瑞幸通过构建一定的品牌调性，拓展相对多样性的SKU，以形成差异化竞争优势。

3、无法驾驭的贪念

老K至今觉得，瑞幸底层的商业逻辑设计没有问题，很多基本功也够扎实。

尽管现任CEO郭谨一曾言，“过去两年里，除了名字，瑞幸几乎一切都变了”。

但不可否认的是，现如今的瑞幸其实依旧享受着陆正耀时代的“遗产”：强大的数字化基因、庞大的线下门店网络红利以及资本大佬们一如既往的资金支持。

只是当时的“陆正耀们”急于求成，或者说是虚荣心和私欲膨胀，把门店数、GMV、客户数等所谓虚荣指标的重要性，远置于现金流、利润、客单价之上。

而不尊重商业常识，不尊重餐饮业内在规律，无法驾驭内心贪念的人终被反噬。

正如已经发生的，瑞幸原管理团队触碰财务造假红线，被做空、举报、调查……

最终，2020年6月29日，瑞幸咖啡正式退市，又创造了最快的退市记录。此后，瑞幸管理团队也迎来了彻底洗牌。

回归商业常识后的重生

首先，回归生意本质，中国现磨咖啡市场最大的红利到底是什么？

第一，越来越多的都市咖啡刚需人群，希望获得更平价的现磨咖啡饮品；

第二，很多年轻白领和大学生开始尝试人生第一杯现磨咖啡；

第三，“奶咖”产品的巨大市场机会。

对于瑞幸的“重生”，新任CEO郭谨一履新后，明确了“削减多元化投入，聚焦商业本质”的战略，并对瑞幸营销、产品、运营和扩张四大方面进行深度梳理和优化。

1、营销端：回归精准客户群体

其实，在陆正耀时代，瑞幸的客户定位有点“拧巴”。

或许是因为要“对标星巴克品牌调性”的影响，瑞幸当时请的代言人是张震和汤唯，而这两人是在70/80人群中更具影响力的传统影视明星。

但事实证明，70和80后商务人群们对于星巴克的品牌忠诚度，对于瑞幸咖啡品质的“鄙视度”，都远超其想象。

对于瑞幸而言，更匹配的用户群体，只能是更年轻的咖啡新生代95后甚至00后们。

根据中国城市连锁咖啡消费报告数据，对比瑞幸和星巴克的App用户数据，可以看到新一线和二线城市的瑞幸用户明显比星巴克多。其中，瑞幸在新一线和二线城市的学生用户，占比达到了16%的水平。

因此，在新的管理层接手公司后，瑞幸调整了原本模糊的定位，进一步聚焦年轻消费者，采取符合年轻人审美偏好、娱乐偏好、价值取向的营销策略。比如选择利路修和谷爱凌代言，都取得了巨大的成功。

如今，瑞幸正快速成为国内年轻人心中最认可的咖啡品牌之一。

2021年，在《第一财经》杂志品牌偏好度调查中，瑞幸的偏好度首次在连锁咖啡类目中排名第一。调研显示，“愿意推荐瑞幸”的人数明显多于“对瑞幸失望”的人数，偏好度达到5.91%，这个数字超越了星巴克的2.88%，也超过了Manner coffee、% Arabica和Seesaw三个主打精品咖啡的品牌。

此外，新瑞幸一改过往“撒币式”的补贴，开始加强私域流量的挖掘，提高消费者购买频次。公开信息显示，瑞幸咖啡的会员数量和活跃度都非常好。2021年Q4，瑞幸月均交易用户为1620万人，同比增长67.1%；同期销售与营销费用为9870万元，同比增长54.2%，用户增速大于广告费投入增速。

2、产品端：内核奶茶化+创新+品质感提升

产品，一定是餐饮业的基础。

而年轻人以及下沉市场，甚至说大部分的中国人，更喜欢的还是奶咖或者奶茶。对此，新瑞幸持续推出生椰拿铁等爆款产品，获得了非常好的市场反响。

值得一提的是，瑞幸的产品创新速度，别说星巴克，连以创新能力著称的新茶饮头部品牌们都自叹不如。据公开报道，瑞幸在去年共推出113款新品，超过奈雪的105款。

在产品研发思路上，瑞幸也不再依赖所谓的国际咖啡大师来加持，而是靠所有门店员工多次品鉴投票决定的“赛马机制”。这些员工也是年轻人，他们的选择很大程度上代表着年轻消费者的喜好。

如此高频率、大基数的新品上新，加上如此勤奋的味蕾品鉴，“好运”很难撞不上瑞幸，一杯杯咖啡被小红书热捧为YYDS也毫不意外。

更关键的是，瑞幸标准化、系统化、简单化的运营体系，使大量上新亦不会对于整个门店的运营体系构成巨大的挑战。

此外，为了摆脱“廉价低品质咖啡”的烙印，瑞幸开始努力打造精品咖啡的概念，21年光速售罄的耶加雪菲、花魁等产品，都给人留下了深刻印象。

2021年12月，瑞幸签署新咖啡采购订单协议时，瑞幸咖啡CGO杨飞便袒露，精品咖啡的普及与日常化，将是瑞幸“专业战略”的重要目标之一。

2022年，瑞幸计划在全国超5600家的门店中，陆续推出多款精品咖啡产品。

3、运营端：门店精细化运作

瑞幸是餐饮业极少能真正实现从开店选址、门店运营到人才培养等模块，都以数据为驱动的公司。

星巴克月盘，瑞幸则可以日盘。瑞幸的物品损耗率，不到星巴克的五分之一。门店运营自动化的持续推进，也大大解放了店长和店员的工作量，门店店长主要负责生产端就行；而星巴克门店店长据说不仅要负责订货排班，还要负责消费端，要推销新品，有营业额指标。

知乎上一位离职的瑞幸店长说得很形象：“说到底门店就是一台全自动咖啡机，只是先以人们比较能接受的模样呈现出来。”

其实，门店自动化操作的意义，不仅在于解放人力和保证产能效率，更重要的是确保出品质量的一致性和大大地降低食安风险。

同时，过去瑞幸为了迎合资本，“占坑式”的疯狂开店，带来的结果是消耗大量的现金流+腐败浪费+出现不少低业绩门店。

对此，新的管理层果断关闭不合理门店，同时通过大数据和AI系统，持续提升点位选择的有效性。

据瑞幸最新财报数据，21年公司直营单店年营收达到160w左右（20年88w左右），作为平价小店模型，这个数据可以说是非常不错了；自营店在运营成本和费用方面，均出现了单店材料成本的大幅改善、租金占比下滑等。

最终的实际运营效果也十分明显，2021年，瑞幸在总运营成本仅增加了28.45%的前提下，实现了97.48%的营收增量，总运营成本率下降了34.96%。最近一年半，瑞幸的月均交易用户数和ARPU，都呈现稳步上升的趋势。

可见，程序化、专业化，为瑞幸的快速扩张奠定了基础。

4、渠道拓展：加盟战略

餐饮业能讲的增长故事，除了门店营收的提升，更多的还是门店数量的持续增长。

虽然瑞幸“不差钱”，运营执行能力也足够强，但加盟模式的独特优势是很难被忽视的。加盟，对于瑞幸更快速地开拓下沉市场，解决本土化资源和人力等刚性成本上涨等，都有重大意义。

因此，在过去一年里，瑞幸一直在推进加盟战略。加盟业务由高级副总裁曹文宝掌舵，曹文宝曾在麦当劳中国从业超过23年，并曾任麦当劳中国区副总裁兼北方大区经理。而全世界都知道，麦当劳的加盟连锁业务，是世界级标杆。

通过所谓的“0加盟费”和强赋能策略，瑞幸圈粉无数，据说申请加盟瑞幸的“小镇青年”非常多。当然，加盟费最终的确是没收，但在销售原材料、出售设备方面，瑞幸倒也没少赚钱。

截至21年末，瑞幸加盟门店达1627家，比一年前的数量将近翻番，加盟店占比已接近三成，贡献了瑞幸21年新开门店数的60%。瑞幸财报显示，加盟店为瑞幸带来了13.06亿元的收入，相比20年增长达312.5%。

不过，未来瑞幸的加盟业务要持续稳健发展，还需要进一步提升分润收入在整个加盟板块中的占比。

小 结 

可见，在一系列的“组合拳”革新下，新瑞幸顺利顶住了疫情反复和债务的双重压力，取得了非常不错的业绩。

瑞幸最新公布的21财报显示（货币单位，人民币）：

1、21年净收入总额约为80亿元，同比增长97.5%。

GAAP经营亏损为5.39亿元，而20年亏损达25.87亿元；Non-GAAP经营亏损为2.36亿元，而20年亏损达24.94亿元，两项亏损都明显收窄。

自营门店层面约实现盈利12.53亿元，门店级营业利润率为20.2%（自营门店21年Q3的利润率更是达到了25.2%），而20年门店层面营业亏损为4.347亿元，门店级营业亏损率为12.5%。

2、21年净新店开业量为1221家，截至21年末已有6024家门店（4397家自营店+1627家加盟店），门店数超越星巴克。

3、21年平均每月交易客户为1300万，较2020年的840万增长55.2%；Q4月均交易客户数更是达到1620万，同比增长61%。

4、21年自营店的同店销售额增长69.3%，而20年的同店销售额下降7.8%。值得一提的是，星巴克2022财年第一季度（实际对应2021.10.4-2022.1.2）在中国的同店销售额下滑14%,而瑞幸同比强劲增长80.7%。

5、Q4的GAAP运营亏损为1.208亿元，而20年同期为4.889亿元。Q4非GAAP运营亏损仅为2,360万元，与20年同期的亏损3.688亿元相比，经营业绩有了实质性改善。

当然，在21年成功自救的瑞幸，未来依然面临很多挑战。比如持续改善瑞幸咖啡“低品质、廉价”的标签，重新赢得华尔街的信任，应对Manner、Tim Hortons等强有力对手的挑战等等。

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